En este segundo artículo, os presentamos una propuesta de cómo, desde las organizaciones, podemos desplegar y facilitar un cambio de paradigma en la gestión de las personas. 

Conceptualmente, estos son los tres pilares en los que nos apoyamos para el citado despliegue:

  1. La gestión por competencias y la matriz competencial
  2. La evaluación del desempeño
  3. La matriz de talento de la organización

Una vez implementado el sistema de gestión de personas, estos tres pilares se retroalimentan entre ellos constituyendo un círculo virtuoso que aporta valor y mejora el rendimiento de cada una de las personas de la organización.

La gestión por competencias

La base y el punto de partida están en la definición de los puestos de trabajo por competencias y en el análisis de la adecuación persona-puesto. Una buena definición de puestos y una bien trabajada y sistematizada evaluación de las personas por competencias nos permitirán una gestión integral en el departamento: selección de personal, planes de formación, planes de sucesión o de carrera, planes de polivalencia, políticas retributivas, etc. Ambos procesos son decisivos para la implantación con éxito de un modelo de desarrollo de las personas de la organización.

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Matriz competencial

Respecto al análisis por competencias existen muchos sistemas descritos, si bien podríamos destacar los que se asientan sobre modelos de comportamiento; en segundo lugar, aunque usados en menor medida en el entorno empresarial, los que se enfocan en modelos funcionales; y por último, modelos mixtos que incorporan aspectos de ambos.

En las próximas semanas dedicaremos un artículo a comentar las fortalezas y debilidades que la práctica está revelando para cada uno de los citados modelos.

El análisis de la adecuación persona-puesto nos da una primera y rápida visión de los gaps, divergencias o saltos competenciales de cada persona, así como de los espacios de mejora y posibilidades para el desarrollo profesional y personal.

La evaluación del desempeño

El desarrollo perseguido por los modelos más humanistas se ha centrado principalmente en la reducción de los gaps competenciales, en contra de lo que planteaban los modelos economicistas, que apostaban por una evaluación del desempeño determinada casi exclusivamente por la consecución de unos objetivos cuantitativos.

En los modelos basados en el nuevo paradigma, los dos factores anteriores (qué objetivos perseguimos y cómo actuamos para conseguirlos) aparecen como aportadores de información que se complementan en el cuadro de mando del desempeño de cada persona.

Por supuesto, este cuadro de mando del desempeño debe ser negociado con la persona. Para lograr el sentimiento de pertenencia y el compromiso no hay subterfugios: la persona debe tener voz y voto en su propio desarrollo y sentirse partícipe e involucrada en la consecución de los objetivos marcados, recogiendo sus expectativas de crecimiento personal y profesional.

Cuadro de evaluación del desempeño

Cuadro de evaluación del desempeño

Como hemos visto, este cuadro de desempeño contemplará dos tipos de objetivos:

  1. Cualitativos: la mejora de algunas de las competencias, normalmente de las denominadas “blandas” o “estar”, con mayor gap para su desempeño profesional actual o futuro (planes de carrera o sucesión).
  2. Cuantitativos: metas concretas a alcanzar en el período de evaluación (número de nuevos clientes, de mejoras introducidas, incremento de la satisfacción, etc.).Conviene recordar también que incluir planes de acción y actividades concretas que se deben completar con éxito (objetivos cuantitativos) facilitará el seguimiento y la consecución de los objetivos cualitativos. Por lo que finalmente ambos tipos de objetivos se necesitan y complementan entre sí.

Por tanto, y tal como refleja el cuadro de evaluación del desempeño más arriba, la evaluación del desempeño debe permitir un seguimiento continuo, sencillo y eficaz tanto de los objetivos y el desarrollo de competencias, como del cumplimiento de metas y de los planes de acción desplegados para su consecución.

La matriz del talento

Tras la evaluación del desempeño, la matriz del talento, nos permite visualizar de una forma sencilla el posicionamiento relativo del talento de la organización y tomar decisiones consensuadas con los afectados para retroalimentar toda la gestión de las personas: analizar qué competencias deben ser trabajadas en mayor medida, plantear planes de acción y modificar o crear nuevos objetivos de desempeño con cada una de las personas.
La matriz del talento nos posiciona a las personas en “nueve cajas” según el cumplimiento actual de su desempeño (eje X) y su nivel competencial (eje Y).

Matriz del talento

Matriz del talento

Por último, a nivel gerencial y departamental, la matriz competencial es una herramienta que facilita la toma de decisiones a dirección, de forma sencilla, para el despliegue de cualquier modelo subcompetencial que se considere estratégico en la organización.
Por ejemplo, si estamos inmersos en un proceso de gestión del cambio digital, realizaríamos el seguimiento de las competencias deseadas para esa transformación digital, pudiendo ver en la matriz los niveles deseados de cada una frente a los niveles reales, de forma tanto agrupada (organizacional o departamental) como individual.

Otros ejemplos serían el desarrollo de un modelo de liderazgo, monitorizando aquellas competencias que consideramos clave para nuestros directivos y/o mandos, o para un modelo de innovación, o incluso, en la gestión y desarrollo de las personas de los diferentes departamentos de la empresa, donde las competencias deseadas serían las propias de cada departamento: comercial, tecnología, administración,…

A través de estas matrices, soluciones informáticas que integran estas herramientas, gerencia con sus directivos y mandos, y cada responsable intermedio con su equipo, ya se puede comenzar, de una forma práctica y sencilla, el cambio de paradigma en la gestión de las personas de una organización.

Aunque no debemos olvidar que, en este nuevo enfoque, los directivos y mandos adquieren un papel protagonista en el seguimiento y el desarrollo de sus equipos y que por tanto debemos, desde el desarrollo de las personas, facilitarles las competencias para que ejerzan esta nueva labor de forma eficaz.

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