Este artículo está basado en una historia real, que tuvo lugar hace unos cuantos años, y que voy a utilizar para definir la estrategia de una organización con la terminología y metodología actual.

Si hablamos de la estrategia de hace 50 años, podíamos observar varias realidades de emprendedores, que se hicieron a sí mismos, con conocimientos reducidos en la metodología, pero que eran capaces de conocer el entorno, adaptarse e incluso llevar a cabo ideas innovadoras. En estos casos, podríamos hablar de “estrategia no escrita”, porque la tenían en la cabeza, no necesitaban papel ni ordenadores, y, además, la custodiaban con el más absoluto sigilo para que nadie supiera ni copiara.

El protagonista de esta historia solía decir que “en los negocios, que tu mano derecha no sepa lo que piensa y quiere hacer la izquierda”. En mi opinión, se equivocaba, más adelante os lo explicaré.

Mi protagonista conocía como nadie el contexto, tanto interno como externo, de su empresa (Mapa de Información Relevante). Disponía de una empresa de servicios, tenía 15 empleados, 3 máquinas y 2 camiones y trabajaba principalmente para la administración, entidades locales, regionales y nacionales, si bien su fuerza estaba en lo cercano (Localización).

Conocía perfectamente a sus clientes, proveedores, trabajadores, etc. (Partes interesadas y Grupos de interés) y sabía perfectamente las necesidades y expectativas de cada uno e intentaba ser cercano a todos. A nivel interno, el hecho de ser una empresa familiar, condicionaba de manera positiva la relación con todos los trabajadores, los conocía a todos, sus familias y su puerta siempre estaba abierta.

Tenía una agenda de papel, en la que marcaba las visitas y programaba las siguientes (hoy hablaríamos de un CRM, Customer Relationship Management, compartido y dentro de una herramienta en la nube). En cada acercamiento escuchaba al cliente, se interesaba por sus necesidades y le pedía, después de cada trabajo, que opinara de la calidad de sus servicios y preguntaba su satisfacción.

Como buen emprendedor, de vez en cuando, comía con ellos y cada Navidad obsequiaba a sus clientes con pequeños detalles y productos de la tierra.

Igualmente se comportaba con los proveedores, establecía una relación honesta y les evaluaba en cada suministro, exigiendo una actitud recíproca. Tenía una lista de pocos proveedores, pero para él eran buenos (Evaluación Continua).

Por último, siempre estaba pendiente de las personas, atento a las necesidades de los vecinos que se veían afectados por su trabajo y siempre colaborador en las iniciativas y festejos que se celebraban en la localidad donde trabajaba (Sociedad).

Con la administración, entidades bancarias, etc. tenía una estrecha relación y se preocupaba por cumplir las normas y deberes legales.

Para definir su estrategia no escrita, llevó a cabo, sin darse cuenta, un análisis DAFO: tenía en cuenta sus debilidades (plantilla pequeña, reducida infraestructura y localización) y sus fortalezas (equipos con alta tecnología, conocimiento del mercado o buen bagaje de resultados).

Igualmente conocía las amenazas que llegaban de las grandes empresas y las oportunidades (crecimiento por las buenas perspectivas de la economía, negocio en otras comunidades, etc.).

Elementos de un análisis DAFO

Elementos de un análisis DAFO de la situación de una empresa o negocio

 

Con todo esto, mi protagonista sabía perfectamente quien era (Misión) y lo que quería llegar a ser (Visión), siempre unido a unos Valores que transmitía a todas las personas que con él trabajaban.
Tenía clara la capacidad óptima de la organización, planificaba su salida a una gran capital, buscaba sinergias con empresas grandes que le permitieran firmar contratos más grandes, es decir, conocía sus factores críticos de éxito, también conocidos como líneas estratégicas.

Con la delicadeza que se requiere y con el factor tiempo en contra, comenzó a pintar, en su pequeño despacho, un árbol que recogía aquellas materias que le iban a hacer mejorar y crecer (tronco), unido a aquellos planes y resultados esperados que desplegaban cada una de las citadas materias (ramas). Con esto, había definido sus objetivos a largo y corto plazo.

Mi protagonista pronto se dio cuenta de que necesitaba ayuda, ya que no quería dejar la cercanía con su trabajo,  y sabía claramente lo que tenía que hacer esta persona: controlar que su estrategia no escrita se hiciera realidad y que le avisara si algo se torcía (había definido, sin darse cuenta, sus Indicadores de medición y quería mantener una comprobación periódica).

El desenlace de la historia puede resultar fácil de conocer. El protagonista consiguió todo lo que se había propuesto, su ilusión se había hecho realidad: creó una gran organización empresarial que hoy dispone de 10 centros de trabajo por toda la geografía española, que cuenta con más de 200 trabajadores y que ya tiene una delegación en el exterior.

No seré yo quien ponga en cuestión el resultado de esta historia, pero con el permiso de mi protagonista, el único error que tuvo se encuentra en la falta de comunicación de aquella estrategia no escrita.

Esta historia demuestra que el alineamiento, conocimiento y participación de las personas en el desarrollo y cumplimiento de los planes de acción establecidos es la pieza fundamental que ayudará a alcanzar los objetivos en la construcción de esa “catedral” que todos los emprendedores llevan en mente.

Para finalizar, me gustaría destacar que en la actualidad disponemos de innumerables fuentes de información, quizás demasiadas, que nos permitan desarrollar una estrategia. En mi opinión, el éxito o fracaso de ésta dependerá de la capacidad de discernimiento de los emprendedores.

El tiempo que nos toca vivir nos proporciona mayores posibilidades de talento y la tecnología es abrumadora y está en continuo desarrollo favoreciendo la productividad. En consecuencia, los líderes del presente deben fundamentar su posición en el ejemplo, en la apertura de miras, en la comunicación y en la involucración de las personas hacia el fin común.

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